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这些年,厂家进步了多少?

编辑:陈蕾| 2018-2-2 16:44| 查看:29524 |来自: 新经销

做了二十年经销商,与厂家打了二十年交道,笔者一直在反思一个问题,这么多年以来,在对待经销商这个问题上,厂家进步了多少?

首先,客观上来说,在具体的管理工具上,进步很大,诸如市场基础数据导入、实时库存数据同步、销售流向监控、窜货监督,乃至厂家派驻人员的定位和活动轨迹监控等等。依托先进的管理工具导入,相关方面的工作效率确有较大提升。

但是,在对待经销商的定位和管理思想上,基本上还是老一套,虽然嘴巴上说是把经销商当成合作伙伴(还有说成战略合作伙伴的),利益共同体什么的。实质上,在大多数厂家老板眼里,经销商就是个销售工具,有价值就利用,没有价值,或是有更高价值的经销商出现时,当前的经销商就可以抛弃了。在有些强势厂家看来,经销商只是需要服从命令听指挥的下级单位而已。

思想决定行为!销售工具和下级单位的定位模式,自然就会导致一系列的管理行为。

1、招商

厂家与经销商之间的合作,起步就是招商。但是,在招商方式上,几十年没有变,基本上还是以产品和经销利益为核心点,强调厂家有实力、产品有多好、市场多么大、投入有多大、利润有多高。至于这个产品本身存在的缺点和问题,运营不佳的市场,与经销商当前产品的贴合度,涉及到经销商实质投入,与同类产品对比的缺陷等等情况,一概不说。

具体的招商方式也是硬招商为主,开门见山,直奔主题,也不考虑前期的接触与了解,经销商的兴趣培养和合作方向引导更是没有。

2、对经销商的了解

厂商双方正式开始合作以后,按说作为厂家,对经销商应该要有深入全面的了解。但是,目前能做到这个的厂家很少,常规的经销商档案上只是一些公司经营方面的基本信息,对经销商的运营模式、公司发展取向、市场定位、产品组合、盈利模式、成本与浪费、组织架构、资源分配情况,乃至当前所面临的问题,都没有进行相关了解。

为什么不去了解,因为觉得没有必要,或者觉得经销商很简单的。厂家对经销商的关心,更多只是集中在厂家自家产品的销售情况上。

3、厂商差异的客观看待

厂家和经销商虽然都是在做生意,但双方还是存在诸多差异的,连赚的钱都不一样,厂家赚的是战略型利润,强调的是全国布局、长远发展、市场秩序、价格体系、品牌建设、前期投入、后期持续产出,而经销商赚的是战术型利润,强调的是短、平、快!

厂家有产能压力,量越大,原料采购优势越大,所以希望经销商跑量,而经销商以当前的利益为重,跑量的实际意义不大,反而导致综合成本上升,甚至会导致最后的净利润下滑。这也就是为什么厂商双方在年度业绩增长这个问题上总是扯皮。

厂商之间的各种差异是客观存在的,但是作为厂家,却很少来分析和客观看待,总是以厂家自己的观点作为主导,而很少去结合经销商的自身特性。

4、关于厂家的业务人员

厂商之间的具体业务往来,是厂家的业务人员在代表厂家,在与经销商进行具体沟通与执行。那么,这个厂家业务人员的基本素质、专业技术、稳定率,就直接影响了厂商之间的合作效率。

客观来说,厂家的业务人员在与经销商打交道时,本身是弱势的。毕竟,二三十岁的年轻人,自己也没做过生意,甚至连套房子都买不起,却要在异地他乡,指挥一个做了二三十年生意且身价数千万的老板,如何来做市场做生意……。再加上大多数厂家对业务人员的技术能力要求方面,并没有清晰的量化标准,也缺乏对应职业技术培训,甚至都没有引导过业务人员对经销商进行深入全面的了解,反正最后就是以销量和回款来作为考核标尺,也就是不管业务人员怎么整,只要能把经销商的钱整回来,业绩目标完成就行了。

厂家业务人员自身的职业技术不足,搞不定经销商,业绩达成难度大,那么接下来要么是忽悠经销商,先货款哄过来再说,要么就是想办法在其他方面搞钱了。

当然了,在厂家业务人员敲诈经销商,贪污搞钱的层面,这些年的确有进步,新经销商开户、更换经销商、退换货、促销品申请、促销活动申请、紧俏货的订单、代垫费用核销、调价时仓库盘库等等方面,只要涉及到费用或是批准权利,或是有经手的可能,都有搞钱的机会。甚至还有厂家业务人员直接简单粗暴,直接量化标准,一箱货给提一块钱。

总而言之,这些年以来,在厂家对经销商的定位和管理思想,以及管理行为上,并没有本质上的进步,仍然是以传统模式为主,在业务人员自身素质、职业技术、乃至职业操守方面,反而开始退步。这也是厂商关系越来越紧张的根本所在。

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